Бизнес-Досье

Поощрения. Как менеджеры должны поощрять и оценивать сотрудников

Так же как менеджеры оправдывают неизбежность контроля людей, они оправ­дывают и средства их мотивации. Если вы предлагаете систему стимулов, то у вас появятся победители, наличие которых, по мнению менеджеров, доказывает, на­сколько хорошо действует система. Но это не так. Победители создают побежден­ных. Основные причины вариабельности кроются в системе. Она деморализует отстающих, поскольку это лотерея. Но дело обстоит еще хуже. Психологи провели простой эксперимент. Они поместили две группы людей в отдельные помещения и поручили каждой решение одной и той же задачи. Обеим командам сообщили, что они участвуют в эксперименте, но только одной пообещали заплатить за ре­шение проблемы. Спустя некоторое время объявили перерыв. Группа, которой было сообщено о денежном вознаграждении, прекратила работу, а другая продол­жила трудиться. Причина такого поведения проста и заключается в следующем: обещанное вознаграждение («сделай это и получишь поощрение») лишает задачу самостоятельной ценности. Утрачивается внутренний интерес.

Поощрения обычно применяют менеджеры в качестве средства мотивации продавцов. Но во всех известных мне случаях отказ от схем стимулирования и переход на твердый оклад приводил к улучшению кооперации между продавцами и повышению качества обслуживания клиентов, и более того — к увеличению объемов продаж. Кроме того, уменьшалась текучесть кадров. При системах стимулирования оплаты среди про­давцов существовала тактика циркуляции между конкурирующими организациями. Люди переходили из одной компании в другую, уводя за собой клиентуру, как только система мотивации становилась для них невыгодной. Вот пример.

В одной организации вновь принятые на работу продавцы получали отно­сительно легкие нормы продаж, за превышение которых им выплачивались премии, составлявшие около 30% от заработной платы. По мере накопления опыта контрольные цифры объемов продаж и размеры премий росли. Первые два года продавцы трудились изо всех сил ради получения более высокого за­работка, но после трех лет работы они уже могли рассчитывать на получе­ние более высокой базисной оплаты у конкурента. Люди переходили туда, уводя с собой сложившуюся клиентуру.

Предположим, что удалось обнаружить продавца, объемы продаж которого безусловно выше, чем у остальных. Почти всегда это объясняется отличиями в методах работы, т.е. в том, что и как он делает, каким образом расходует рабочее время, многое думают, что это зависит от поощрения. Во всех подобных случаях задача лидера состоит в том, чтобы выявить и правильно распространить передовые методы работы, сделать их частью системы. В организационных задачах основные причины вариаций результатов труда вы­ходят далеко за пределы индивидуальных способностей работников. Вот почему люди считают системы оценивания столь демотивирующими.

Я начал интересоваться оцениванием сотрудников в самом начале своей карь­еры. Я заметил, что применяемые методы оценки регулярно пересматриваются и внедряются заново. Это служит верным признаком наличия проблем. Если я спрашивал, в чем дело, то мне обычно говорили: менеджеры не оценивают труд своих подчиненных. Приходила в голову мысль, что менеджерам просто не нра­вится этим заниматься или они не видят пользы. Порой мне говорили, что руко­водители уклоняются от обязанности развивать подчиненных, потому что не знают, как это делать, т.е. проблема состоит в соответствующем обучении менед­жеров. Но я продолжал сомневаться.

Известны и другие подходы, например самооценка. Пусть подчиненные управ­ляют процессом — есть надежда, что они захотят этим заняться. Можно поменять формы, включить обратную связь. Но мы редко воспринимаем опросники как не­что ценное. Как правило, оценивание оставляет у людей неприятный осадок, на­носит им душевные травмы, угнетает и подавляет, заставляет чувствовать себя униженными и способно вызвать у некоторых тяжелую депрессию. Поговорите с учителями, прошедшими инспекционную проверку. Не сговариваясь между собой, многие из них расскажут о чувстве внутренней опустошенности, которое они ис­пытывают по завершении таких аттестаций — так много сил тратится на подготов­ку к ним и их прохождение. Инспектор руководствуется инструкцией, и любые разногласия по поводу отклонения от нормы усложняют отношения между про­веряющим и проверяемым. Расспросите людей в организации, проходивших про­цедуру аттестации, и они расскажут, с каким волнением ожидали плохих вестей о ее результатах. Это психологическая пытка. В ходе регулярно повторяющихся кур­сов по методам оценивания менеджеров учат, как сообщать подчиненным дурные вести — а они всегда будут, поскольку главная идея состоит в том, чтобы возложить ответственность на индивида. Некоторые компании усложняют проблему, настаи­вая на ранжировании работников с помощью нормального распределения — все не могут получить высшую оценку, обязательно нужно распределить сотрудников по группам в установленных пропорциях, включая, разумеется, некоторое коли­чество так называемых лузеров (отстающих). Эмоциональные страдания людей при подобном оценивании не поддаются описанию, особенно в тех случаях, когда ре­зультаты ранжирования напрямую связаны с размерами заработка. В течение про­должительного времени вся энергия работников расходуется впустую.